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第三章 人尽其用的人才战略（第6页）

微软公司在第一任总裁吉姆斯·汤恩年事已高、跟不上微软发展的步伐时，比尔·盖茨请来谢利担任公司总裁。谢利对微软的人事进行了大刀阔斧的整顿，使微软得到了迅速发展。

1983年，为了抢在可视公司之前开发出具有图形界面功能的软件，占领应用软件市场，微软开发了“视窗”项目，并宣布在1984年底交货。

谁知，直到1984年过了大半年了，“视窗”软件仍然没有开发出来，以致新闻界把“泡泡软件”的头衔“赠给”了“视窗”。在进退维谷之际，比尔·盖茨依然给予谢利充分的信任。谢利经过一番仔细调查，找到了病根：除了技术上的难度以外，开发“视窗”的组织和管理十分混乱。

谢利又一次进行大刀阔斧的整顿：更换“视窗”的产品经理，把程序设计高手康森调入研究小组，负责图形界面的具体设计；盖茨自己的职责，也被定位于集中精力考虑“视窗”的总体框架和发展方向。谢利的这一部署切中要害，“视窗”的开发立见奇效，各项工作有条不紊，进展神速。年底，微软向市场推出“视窗”1．0版，随后是“视窗”3．0版。

信任会让下属感到受尊重，会激发下属的工作热情和创造力。但在授权的过程中，授权者仅凭一味的信任，往往会发生一些本可避免的问题，让自己陷入极度被动之中。

信任，应该建立在怀疑的基础上。在授权的过程中，聪明的管理者从不一味地信任一个人，而是用怀疑的眼光去信任一个人。

在选择授权对象时，要用挑剔的眼光去审视对方，他到底能否承担起责任?他能胜任这项工作吗?他有什么弱点?他能克服自己的弱点吗?如果对方能经受住这些“怀疑”，确实是担当重任的人才，再授权给他。千万不要还在怀疑对方的能力，就授权给对方，这样容易导致授权者不能给授权对象充分的信任，互相猜疑。更不要明知一个人存在着弱点，却让他干超乎其能力的事情，那只会自寻烦恼。

授权之后，就要给予对方充分的信任，让对方大胆去做，不要随便插手事务，打击对方的积极性。授权者要做好思想准备，那就是对方可能会犯错误，但可以在错误中成长。授权者授权之后，并不是万事大吉，什么都不管了，应该继续关注对方的工作进展情况，对可能发生和已经发生的问题进行指导，避免更大问题的发生。从这个角度来讲，授权者在授权之后应该扮演一个“辅导员”的角色，用怀疑的眼光进行跟踪。

在福布斯工作的人都有这样一种感受：在自己的职位上可以充分发挥想象力和创造力，可以自主处理自己的业务，完全不必担心老板会对你指手画脚、事事插手。正像一位福布斯的员工所说：“在福布斯做事，可以为所欲为——只要别把事情搞砸就行。”

在这方面，雷·耶夫纳感触颇深。他刚到福布斯工作，公司就给了他很高的薪水。当时，雷·耶夫纳的任务是对福布斯的IAI附属机构进行调整，使该机构所出的《IAI周报》重振雄风。布鲁斯·福布斯给他的唯一指示是：一切由你全权处理，不过，事后要向我报告工作结果。

雷·耶夫纳感受到了布鲁斯·福布斯对自己的信任，工作热情无比高涨。每天早上他都要和福布斯各部门主管轮流会谈，了解各部门的进展情况，决定哪些主管该和布鲁斯·福布斯面谈。“那是我第一次感到手中握有无限大权。”雷·耶夫纳如是说。他开始大刀阔斧地改革，他让手下有事直接向他汇报，不必像以前那样层层报告，6个月内，IAI果然重振雄风。雷·耶夫纳也从此声名鹊起。

在福布斯做事，可以为所欲为的前提是只要别把事情搞砸就行。这也就决定了布鲁斯·福布斯的授权之道：一切由你全权处理，不过，事后要向我报告工作结果。

对授权后的工作动态进行必要的掌控，是授权者的责任。这种“怀疑”并不是对授权对象不信任，而是一种预防。防患于未然，才是成功的授权。

如果把“疑人不用，用人不疑”简单地理解成对人给予充分的信任而不管不问，是错误的，而且会滋生不良后果，甚至会陷入难以挽回的地步。这样的事例不胜枚举。爱华集团总裁艾学蛟创业初期投资1000多万元，成立了武汉最大的建材超市——武汉建材装饰城。他借鉴南方城市的经验，把它定位为华中地区规模最大、品种最多、价格最低、服务最优的一站式建材超市。可几年下来，他的建材装饰城始终只亏不赚，人不敷出。直到1996年底，艾学蛟到各地的建材市场转了转，才发现每张同样的三夹板，自己的进价较原本进价竟高出2元多钱。艾学蛟自己没想到“疑人不用，用人不疑”，公司高层却在原材料进货上如此“大动手脚”，公司还怎么去赚钱?1997年，艾学蛟不得不痛下决心“关门大吉”。屈指一算，1000万亏得所剩无几。

“疑人不用，用人不疑”其实是信任与怀疑的综合体，是信任与怀疑达到平衡的—种境界。任何一种过度重视某一方面的做法，对授权都是不利的。把信任建立在怀疑的基础上，授权才会朝着一个好的方向发展。

8．不要过多干预下属的工作

【原文】

悠兮，其贵言。

【译文】

最好的统治者是多么悠闲，他很少发号施令。

【评析】

最好的统治者是多么悠闲，他很少发号施令。在企业中，管理者在授权后也应退居幕后，尽量减少干扰。这样才能充分发挥出员工的能力，以此拓展业务。

在现实中，我们经常看到许多忙忙碌碌的领导，就和热锅上的蚂蚁一样，每天忙得团团转，可是却不见成效。其实，他们已经陷入了一种不可自拔的旋涡：干得越多，就越是有更多的工作需要自己亲手去做；忙得越厉害，就感觉越来越忙。因为他们总是担心自己的下属做不好工作，总是担心失去对下属的控制，总是认为只有自己才知道如何干，所以不得不一次又一次地亲自去做。相反，如果能给予下属足够的自由空间，把事情交给下属去独立完成，并且不要给予太多的干涉，就可以使自己摆脱那些繁琐的日常事务。

1926年，日本“经营之神”松下幸之助想在金泽开设一家办事处。他将这项任务交给了一个年仅19岁的年轻人。松下把年轻人找来，对他说：“这次公司决定在金泽设立一个办事处，我希望你去主持。现在你就立刻去金泽，找个合适的地方，租下房子，设立一个办事处。资金我已经准备了，你拿去进行这项工作。”

听了松下这番话，这个年轻的业务员大吃一惊。他惊讶地说：“这么重要的职务，我恐怕不能胜任。我进入公司还不到两年，是个新职员。我年纪还不到20岁，也没有什么经验……”他脸上的表情有些不安。

可是松下对他很有信心，以几乎命令的口吻对他说：“你没有做不到的事，你一定能够做到。放心，你可以做到的。”

这个下属一到金泽就立即展开活动。他每天都把进展情况一一写信告诉松下。没过多久，筹备工作都已经就绪了，于是松下又从大阪派去一些职员，顺利地开设了办事处。

松下幸之助第二年有事途经金泽，年轻人率领全体下属请董事长去检查工作。为了表示对年轻人的信任，松下幸之助拍着年轻人的肩膀说：“我相信你，你只当面向我汇报就可以了。”那位年轻人非常感动，后来办事处的业绩越来越好，年轻人圆满地完成了任务。

松下幸之助回忆这件事时总结说：“我一开始就以这种方式建立办事处，竟然没有一个失败……对人信赖，‘权力’才能激励人……我的阵前指挥，不是真正站在最前线的阵前指挥，而是坐在社长室做阵前指挥。所以各战线要靠他们的力量去作战，因此反而激发起下属的士气，培养出许多尽职的优秀下属。”

管理者是否给下属足够的自我主导的空间，反映了他的管理理念是进步还是落后。管理者的精力是有限的，不可能也没有必要凡事都亲力亲为。多想、多看，少说、少干，这是高明管理者的必须掌握的原则。千万不要大事小事都要“事必躬亲”。你只有站在一旁观看，才能真正“旁观者清”而避免“当局者迷”，才能更公正、更有效地判断是非曲直，才能真正看清哪些事情是企业应该坚持的，哪些事情是需要改进的。相反，如果一个领导不懂得授权，事事都由自己来决策和执行，那么，事必躬亲的结果通常是一事无成。我们现在很多的领导之所以陷入“越忙碌越盲目”的怪圈之中，就是因为他们事必躬亲、过多干涉下属的工作。因此说一个领导过多干涉下属的工作就做不好领导，失去了做领导的最大资本，这绝非危言耸听。

海尔集团总裁张瑞敏的做法很值得我们借鉴。张瑞敏喜欢给下属自主空间，习惯于只出思路，具体细化则由下面的人去做。海尔各部均独立运作，集团只管各部一把手。集团先任命一把手，由一把手提名组建领导班子后，集团再任命副职和部委委员。一切配备完毕后，只有资金调配、质量论证、项目投资、技术改造这些大事由集团统一规划，其余均由各部自管。

对于足够的自我主导的空间，各部部长已经非常习惯。由于集团已经有了管理“模块”，方方面面的管理规程很完备、详细，所以只要认真领会，再联系自己的实际适度发挥，各事业部都容易掌握。张瑞敏对他下面的几个大公司的年轻老总很放心，一年几亿甚至十几亿的资金就在他们手上过。

海尔的放权是彻底地不干涉，从管理者到员工都有自己的权力和责任，也就极大地调动了员工和干部的积极性，也给管理者减轻了负担，这种“管人于无形”的效果是通过放权达到的。看上去管理者管的人和事少了，却收到了更好的效果，达到“不管而管”的目的。

第二次世界大战时，英军统帅蒙哥马利就提出过：身为高级指挥官的人，切不可身必躬亲于细节问题的制定。他自己的作风是在静悄悄的气氛中“踱方步”，在重大问题的深思熟虑方面消磨很长时间。蒙哥马利认为，在激战进行中的指挥官，一定要随时冷静思考怎样才能击败敌人。对于真正有关战局的要务视而不见，对于影响战局不大的末节琐事反倒事必躬亲，这种本末倒置的作法，必将使下属们无所适从，进退维艰。当然，这样的领导也不会赢得下属的拥戴。

英国卡德伯里爵士认为：“真正的管理者鼓励下属发挥他们的才能，并且不断进步。失败的管理者不给予下属决策的权利，并且奴役下属，不让下属有出头的机会。这个差别很简单，好的管理者帮助下属成长，坏的管理者阻碍下属的成长；好的管理者为他们的下属服务，坏的管理者奴役他们的下属。”这就是说，管理者，要管头管脚（指人和资源），但不能从头管到脚。

公司发展得越快，业务越复杂，管理者越要看到自己在整个组织运行中的支持作用，而不是替代作用。给下属足够的自我主导空间，并不意味着领导的权责被剥夺，不干涉下属的工作能够使领导从日常繁琐的事务中解脱出来，集中时间做真正应该做的事情，如企业战略的制定、企业高级人员的培养和安排、组织运行的考评，以及企业文化的建立等。著名企业家刘永行在接受采访时曾说：“企业做大了，必须转变凡事亲历亲为的观念。一定要让职业管理者来做，强调分工合作。原来我一个人管理十几个企业，整天忙得不得了。后来明白了，是我的权力太集中，所以，我痛下决心，大胆放权。放权之后，我每天有七八个小时的时间学习。”

给下属足够的自我主导空间不仅能让管理者从繁琐的事务中解脱出来，而且能调动下属的积极性，使下属自觉地做好本来就应该做好的事情，甚至可能使下属做好原本并不会做的事情。给下属足够的自我主导空间，能让下属把自己的精力直接集中在工作成果上，而不是把所有的事情都推给领导，同时也能培养下属处理问题的能力。

对于优秀的管理者来说，他的职业发展道路是可持续发展型的，路会越走越宽，职位越高工作起来越能得心应手，因为他们已经真正懂得了如何让下属自我主导，对企业的管理已经达到了收放自如的境界。